Continuamente los fabricantes se ven obligados a la necesidad de externalizar una mayor parte de la producción puertas a fuera, ya sea en forma de materias primas, productos semielaborados o finales, con el objetivo de ser más flexibles a las continuas variaciones de la demanda.
Muchas de las empresas mantienen todavía hoy el modelo clásico de negociación anual focalizada en costos, algunas han evolucionado por la presión del mercado hacia un modelo más agresivo con negociaciones más frecuentes en precio y calidad, pero estos modelos actualmente se han demostrado ineficientes, ya que se ha generado una relación de desconfianza en la que cada una de las partes focaliza sus esfuerzos en su propio interés.
¿De qué sirve ser eficientes puertas adentro en nuestras empresas si nuestros proveedores no nos proporcionan los materiales en el momento adecuado, con la calidad acordada y con el grado de innovación que exige el mercado?
El resultado para el cliente será el mismo. No disponer del producto en tiempo, calidad y/o valor añadido acordado. Algunas empresas que se han dado cuenta de esta circunstancia, han comenzado a desarrollar en los últimos años modelos colaborativos entre clientes y proveedores donde la mejora continua, las negociaciones transparentes y frecuentes son los ejes principales de actuación.
Este nuevo marco de trabajo debe permitir a ambas partes trabajar en la misma dirección con el objetivo de desarrollar productos que puedan ser distribuidos en el momento adecuado, con la calidad acordada, con precios ajustados y con un mayor grado de innovación al permitirse participar a los proveedores en el diseño del producto.
Este cambio en la estrategia de aprovisionamiento de la empresa que supone desarrollar alianzas consolidadas con los proveedores, puede suponer inicialmente un esfuerzo extra de la empresa en ayudar a sus proveedores en mejorar sus capacidades organizativas: asesoramiento y formación, incentivos, desarrollo de modelos logísticos cooperativos ; pero esta inversión inicial es a corto o medio plazo rentabilizada con los beneficios obtenidos en el desarrollo de esta tipología de proyectos estratégicos: reducciones de inventario, aumento de la rotación de stock, reducciones de ruptura de stocks, incremento del nivel de servicio del proveedor, mejora de la calidad, eliminación de operaciones sin ningún valor añadido Claro está, dependiendo de la complejidad del negocio, de la empresa y de sus procesos.
La experiencia demuestra que muchos directivos relacionados con la Supply Chain (ó cadena de suministro) han focalizando sus esfuerzos en extender su cadena logística más allá de su empresa hacia sus suministradores estratégicos, buscando relaciones duraderas ventajosas para ambas partes.
Algunos de ellos, no lo han conseguido por falta de confianza hacia sus proveedores con los que llevan trabajando muchos años, otros por no haberse puesto de acuerdo en la tecnología que debían utilizar para comunicarse, pero si usted es capaz de superar estos dos obstáculos fundamentales, el éxito estará garantizado.
En el caso de los servicios, las pymes suelen establecer fuertes vínculos con aquellos proveedores que acompañaron su crecimiento. Cuando el crecimiento y profesionalización es desigual entre las partes, son los proveedores los que limitan el crecimiento de la pyme.
La relación se pone tirante y deja de ser beneficiosa para ambas partes. Pero la costumbre y desconfianza al cambio inhibe toda posibilidad de mejora.
En el mundo de las empresas multinacionales se usan muchos mecanismos utilies para sortear estos obstáculos: contratos de confidencialidad, asesoramiento externo, contratación por proyecto, entre otros.
Es importante crear vinculos con asesores para cubrir aquellos conocimientos que no tienen los miembros de la empresa.
En el caso de los servicios, las pymes suelen establecer fuertes vínculos con aquellos proveedores que acompañaron su crecimiento. Cuando el crecimiento y profesionalización es desigual entre las partes, son los proveedores los que limitan el crecimiento de la pyme.
La relación se pone tirante y deja de ser beneficiosa para ambas partes. Pero la costumbre y desconfianza al cambio inhibe toda posibilidad de mejora.
En el mundo de las empresas multinacionales se usan muchos mecanismos utilies para sortear estos obstáculos: contratos de confidencialidad, asesoramiento externo, contratación por proyecto, entre otros.
Es importante crear vinculos con asesores para cubrir aquellos conocimientos que no tienen los miembros de la empresa.
Simón Dorfman
simon@grupodorfman.com.ar
http:\\www.grupodorfman.com.ar
Es todo un tema para una empresa la gestión de la relación con los proveedores. Lo digo porque estuve en el rol de compradora y necesariamente, tal como indica este artículo, se debe cambiar la forma tradicional de negociación, para conseguir relaciones a largo plazo que desarrollen su capacidad para que sea cada día mejor proveedor. No estrujarlo con un precio cada vez más bajo, que a la larga degrada la relación y mata al proveedor.
Para quienes tengan interés, en el siguiente artículo ofrezco una mirada de este tema enfocada en las empresas de servicios: http://comoservirconexcelencia.com/blog/que-proveedores-pueden-poner-en-riesgo-un-servicio-de-calidad/.html